品牌的定義不僅取決于其市場和競爭對手，還取決于其自身的獨特特征。想想最近航空業發生的事情吧，一家航空公司的問題影響了整個行業。這意味著打造和維護品牌必須關注整個市場。定義任何市場都有兩種方式。經濟學家、政府機構、貿易組織和許多企業都以供應商或提供商（即生產和銷售特定產品和服務的組織）來定義市場。他們以這種方式定義“行業”。例如汽車行業、電信行業和快餐行業。供應商對市場的定義有其用途，但作為戰略思維和品牌建設的指導也受到嚴重限制。這僅僅是因為是客戶購買了行業賴以生存的東西，而客戶對“市場”的看法往往與生產者截然不同。

客戶根據問題的解決方案和需求與欲望的滿足來定義市場。在客戶的世界里，來自不同“行業”的截然不同的產品和服務可能被視為替代品，而同一種產品也可能作為替代品在截然不同的市場中競爭。消費者（包括在組織環境中工作的消費者）經常創造“自制”產品或“臨時解決方案”。因此，客戶通常根據非商業和明顯不可比的產品以及明顯類似的競爭對手來定義市場。

舉幾個例子。夾心蛋糕、高檔冰淇淋和甜酒都在消費者的甜點市場上競爭。消費者對夾心蛋糕的購買競爭可能非常激烈，但很有可能許多消費者已經認定冰淇淋是特定場合的最佳選擇。膠也在甜點市場上競爭，但競爭的場合可能與夾心蛋糕和冰淇淋截然不同。另一方面，明膠還可以為非常美味的水果沙拉提供基礎。當顧客在商店里拿起一盒明膠時，他們可能是在甜點市場購買，可能是在沙拉市場購買，也可能是為孩子們買課后零食。

然后是運輸行業的情況。航空公司與電信行業的競爭日益激烈，尤其是在新冠疫情肆虐的世界中。對于許多商務人士來說，相關的市場是“會議”市場。會議可能涉及旅行，但越來越多的會議是通過互聯網、電腦和/或電話虛擬舉行的。這種競爭并不對稱，在消費者旅游市場中并不存在。放棄巴黎之旅而用虛擬旅行代替旅行的情況非常罕見。

雖然供應商和客戶觀點之間的差異顯而易見，但許多公司過于關注同一行業中直接、明顯的競爭對手，以至于他們未能認識到客戶定義市場中存在的競爭動態。這是不幸的，因為很容易確定客戶如何定義企業品牌目標市場，而了解客戶的定義可以識別現有業務的重要威脅和新機遇。

品牌策劃公司了解客戶對市場和競爭替代品的看法很簡單，只需問一些企業品牌目標市場基本問題：當你需要 ___________（在這里插入幾乎任何活動）時，你會怎么做？你什么時候使用/消費我們的產品/服務？你認為其他哪些產品/服務可以替代或代替使用？調查可能會提供這些問題的答案，但調查往往是從生產者的角度而不是從客戶的角度進行的。更有啟發性的是，對話提供了探索客戶構建的世界的機會。了解客戶對市場的定義對于識別不明顯的競爭威脅非常有用。

西奧多·萊維特的經典文章《營銷短視癥》中舉了鐵路公司專注于鐵路業務的例子，而很少意識到他們實際上從事的是運輸業務。誰能想到 1910 年強大的鐵路行業會因為卡車和飛機等新奇且未經證實的設備而失去業務？了解客戶的觀點和他們試圖滿足的需求可能會發現潛在的威脅。舉一個更現代的例子，軟件“程序”正越來越多地被駐留在“云”中的應用程序所取代。

但是，品牌策劃公司了解客戶如何解決問題和定義市場也有可能發現新的商業機會和品牌機會。含有醋的商業清潔產品的推出始于人們知道一些消費者使用普通家用醋解決清潔問題。小蘇打現在的眾多用途中有許多最初是由消費者發現的，他們解決了商業產品無法輕松或令人滿意地解決的問題。時間緊迫的消費者經常會問“吃晚餐還是看電影”的問題，這導致了電影院的出現，人們可以在看電影的同時點一份配有葡萄酒的美食。

品牌身份以及如何利用品牌，也取決于消費者的認知。蘋果從來不只是一家電腦公司，如今其品牌涵蓋了廣泛的產品和服務。相比之下，柯達的品牌身份與膠卷聯系太久了，在數字世界中仍然是“失敗者”。商人最好能擺脫供應商的角色，偶爾進入客戶的世界。這是一個令人著迷的地方。